高雅藝術已成廣州大劇院的主打“產品”，歌劇、音樂會等多項演出吸引廣大觀眾購票觀看。圖為第八屆中國音樂金鐘獎比賽現場。(李鐘升攝） 

圖為歌舞劇《水月洛神》盛大上演。（李鐘升攝） 

　　編者按  

　　近年來，各地大城市紛紛興建大劇院。然而，建設容易運營難，不少劇院從投入使用伊始，就陷入了票房不抵維護費、完全依賴政府補貼的尷尬境地。一些規格較高的大劇院每年政府補貼可達數千萬元。而廣州大劇院卻實現了“零編制、零補貼”運營，沒有國家的事業編制，沒有管理費用的補貼。三年過去了，運營效果怎樣？廣州大劇院的經驗是否可以復制？將給中國的文化體制改革帶來怎樣的啟示？ 

　　從“歌劇荒漠”到“歌劇氣場” 

　　【鏡頭】 不久前，歌劇《圖蘭朵》連續三天在廣州大劇院上演。令人意想不到的是，三場演出場場爆滿，4500多位觀眾都是自己買票來欣賞高雅藝術，感悟經典藝術的魅力。

　　“高亢激越的歌聲，華美璀璨的音響，臺上帶給人震撼，每一位歌手、樂師和合唱者，無不在指揮歐倫的奔放、激情的驅策下，將自己最后的活力迸發出來。臺下帶給人的卻是另一種感動，觀眾表現專業，心領神會，自信滿滿，每一次掌聲、喝彩聲的爆發都是那么恰如其分，那么順理成章。”音樂評論家劉雪楓敏銳地注意到在廣州這個曾是“歌劇荒漠”的城市已形成了難得的歌劇“氣場”。

　　為什么如此看重歌劇對一個劇院和一座城市的影響？劉雪楓解釋說，歌劇是表演的最高藝術，集中了文學、戲劇、音樂、美術、舞蹈、科技等所有元素，堪稱演藝的“航空母艦”，一個劇院能否完美地上演歌劇，將全方位考驗劇院從硬件設施到軟件管理的品質，表明劇院管理的水準和專業化程度，體現劇院對藝術的追求，而從觀眾對歌劇的欣賞和接受程度，又直接反映一個城市的精神狀態和文明素質。

　　廣州歷史上沒有演過世界級經典歌劇，自從有了廣州大劇院，歷史被改寫了。歌劇的幼芽在生發，歌劇的市場在培育，開幕大戲《圖蘭朵》，第二年是《托斯卡》，第三年是《蝴蝶夫人》，今年是廣州大劇院版《圖蘭朵》，讓這個城市的夜空回蕩著歌劇的曼妙樂響?，F在還要將大制作的“年度歌劇”擴至兩部甚至三部，計劃已排到了2018年。劉雪楓評價說：“從普契尼到威爾第，從比才到瓦格納，從意大利歌劇到法國歌劇、德國歌劇，廣州大劇院的歌劇跨越式發展如此高速、市場走勢如此堅挺、觀眾群體形成如此專業扎實健康，不能不說是一個奇跡”。

　　專家點評 

　　中國傳媒大學文化研究院謝倫燦教授：廣州大劇院三年來不僅實現“零編制、零補貼”運營，而且還上演了1000多場演出，其中不乏世界級的歌劇演出，保證了演出質量的上乘，這表明了廣州大劇院的藝術追求，同時也說明，走市場并不是與低俗化、商業化劃等號，走市場也可以有藝術的高追求。

　　從經濟“高地”到文化“高地” 

　　【鏡頭】 上演《圖蘭朵》時，中場休息的顯示屏上趁機“做廣告”，推介三個月后將上演的歌劇《茶花女》，演出散場后，不少觀眾自然而然地又訂購《茶花女》的票?！暗谝惶熹N售出去23萬元的票，第二天售出40多萬元，讓我們對《茶花女》的演出更有信心。”徐民奇興奮地說。

　　正是靠著這樣一點點滲透和引導，欣賞歌劇的觀眾逐步培養起來。徐民奇形象地說“不能在觀眾和市場后面追，而要到觀眾和市場前去引”，劇院不是象牙塔，廣州大劇院“走出劇院辦劇院”，進高校和社區去宣傳，通過微博、微信和網站進行推廣，實現無線大劇院，讓信息像水一樣滲透到城市的各個方面，找到自己的目標觀眾群。

　　“不能低估觀眾的文化消費，這個區域是中國經濟發展的‘高地’，也可能成為文化發展的‘高地’，成為繼北京和上海后的演藝第三極，關鍵要給觀眾接觸劇院的機會”。徐民奇充滿信心地說。

　　英國阿庫·漢姆舞蹈團的“中國之行”是從廣州大劇院起步的。廣州大劇院的探索具有“實驗性”，敢于在三年前就邀請并不為國人所知的阿庫·漢姆舞蹈團到廣州來演出，當這個舞團在2012年倫敦奧運會開幕式演出后，才為更多的中國觀眾所知。

　　在音樂劇方面，廣州大劇院打出與美國百老匯“零時差”的新概念，同步上演音樂劇《亞當斯一家》。票價從80元到680元分六檔，各種收入水平的觀眾都能找到自己的“位置”，滿足觀眾多層次的文化需求。

　　最開始有人批評廣州大劇院的票價高、門難進，但通過三年的專業化運營，降低了成本，千方百計地吸引更多的觀眾走進劇院。徐民奇說，廣州大劇院可以給中國特色的劇院改革和管理模式提供新的思路。比如沒有補貼，全部成本都由觀眾承擔，市場票價是380元，但有了補貼，可以把票價降低到200元、甚至是100元，這樣更多地擴大觀眾群，這也是文化惠民。

　　在廣州大劇院最新的演出單上，記者發現了太原市話劇團的原創話劇《飯·局》，浙江小百花越劇團與茅威濤的《江南好人》，還有銀川藝術劇院的《月上賀蘭》……“通過劇院改革，還能帶動劇團改革，給劇團一個跨出地域走市場的新機會。”張宇談起廣州大劇院對全國院團改革的貢獻。

　　廣州大劇院為自己的定位是“立足珠三角、輻射東南亞?！备浇鼥|莞、佛山的觀眾是“?？汀?，就連深圳、香港人也開通大巴車來看歌劇。“我在紐約、巴黎、倫敦和悉尼的歌劇院都看過歌劇，現在在家門口也能看到高水平的歌劇，很滿足，從精神文化上也享受到了國際品質?！币晃?0多歲的女觀眾告訴記者。

　　廣東珠三角制造業牽動著國際經濟的神經，其經濟活力全球矚目。而廣州大劇院上演歌劇《圖蘭朵》，紐約知名樂評人也不請自到，特意飛來觀看，來觸摸廣州文化現象對世界文化的貢獻，親身體驗廣州這個城市的文化活力，見證從經濟“高地”到文化“高地”的崛起。

　　專家點評 

　　北京大學文化產業研究院副院長陳少峰：“補貼”不是為了填窟窿，而是為了提供更物美價廉的精神文化產品。如何在補貼和市場中找到一個平衡點，在商業運作和公共文化服務中找到一個平衡點，在低票價和廣覆蓋中找到一個平衡點，這是需要研究和探討的問題。要改變現在有的地方不計成本和效果的粗放式補貼，而要形成精細化、科學化的補貼模式——這是廣州大劇院改革探索的價值和意義所在。

　　從“不可能完成”的任務到“當年收支持平” 

　　【鏡頭】 來到廣州大劇院的后臺辦公區，迎面出現一個醒目的黑板，實時更新著《圖蘭朵》銷票的進展。這個“業績榮譽榜”上顯示，票房總額已達400多萬元，還列出了銷售“明星”?？此婆c銷售工作無關的劇院發展研究室主任王鴻志和藝術教育中心總監梁麗珍都榜上有名，他們除了本職工作，也都參與到銷票的第一線。

　　王鴻志本是歷史學博士，來到大劇院工作后，很快進入“角色”，他每天寫微博、發微信，建立自己的朋友圈，既義務普及歌劇的相關知識，也釋放著自己的工作熱情，倡導著高雅的生活方式，感染著朋友們紛紛買票進大劇院來舒緩身心、陶冶情操。短短的22天，他已售出50萬元《圖蘭朵》歌劇票，高居銷售榜的第三名。

　　像王鴻志一樣，廣州大劇院每個員工都得到全方位的鍛煉，都被“逼”出了最大潛力。接受挑戰的不僅是每個員工，更是大劇院的經營團隊。

　　“建設投入13.8億元，每年還要投入幾千萬元維持大劇院的運營”，這顯然是件“不劃算”的“生意”，不能成為財政的“包袱和負擔”，因此，精明而務實的廣州人采取招標的方式，在全國尋找廣州大劇院的管理運營方。當得知廣州開出“苛刻”的“零編制、零補貼”條件時，其他招標方都認為這是一個“不可能完成的任務”，退出招標。在文化部的支持下，只有中國對外文化集團留下來了，要“敢于吃螃蟹”，挑戰大劇院管理的“底線”，為全國劇院改革“探路”。

　　徐民奇作為中國對外文化集團的“空降兵”，開始擔綱這個極富挑戰的工作，他說，“最初提出三年收支持平，但我認為改革不可能有那樣的承受力，不可能等三年。于是，在到崗的第一天，我就向這個平均年齡只有24歲的年輕團隊立下軍令狀，立志當年收支持平”。

　　從“零編制、零補貼”，到“三年收支持平”，再到“當年收支平衡”，徐民奇把自己和這個年輕的團隊都“逼”到了破釜沉舟的境地。對于這項當時看來是“不可能完成的任務”，有人欣賞中國對外文化集團和徐民奇的膽識，有人贊賞他們敢為人先的改革精神，但更多的人是懷疑，甚至還有同行等著看“笑話”、預言說“三月關門，半年走人”。

　　通過一部分補貼來保證大劇院的運營，這不僅是國內劇院的“游戲規則”，也是世界劇院管理的“國際慣例”。可廣州大劇院為了完成這個“不可能完成的任務”，把“開源”和“節流”做到了極致。

　　電影的“賀歲檔”從小到大，廣州大劇院看到這種市場潛力，也培育了演藝的“賀歲檔”。別的劇院新年演出只有一兩場，但廣州大劇院卻推出“圣元春”演出季，足足有12場跨年演出，業內人說“這是瘋了”，可市場卻接受了。

　　“年節積壓的文化需求和文化能量被激活了。就像開第一個超市爆棚一樣，被壓抑的物質需求激活了，現在被壓抑已久的精神文化消費也激活了。”徐民奇這樣評價“圣元春”演出季對文化消費的拉動。“觀眾的審美能力和消費能力都被低估了，而跨年演出季正好找到一個‘引爆點’使更多觀眾在年節的氣氛中走進劇院，形成一個新的業績增長點。”

　　“第一年制作歌劇的成本是1700萬元，而第三年時，同樣的品質，成本只有400萬元，只相當于世界制作同樣歌劇水準的四分之一的價格。”徐民奇說廣州大劇院將制作歌劇的成本，壓到了最低。

　　為什么歌劇能做到如此的“低成本、高品質”？廣州大劇院的回答是“專業化”，找到了世界做歌劇的智慧和方法：不靠中介，直接與國際導演和演員接觸，減少中間環節成本；不找要價虛高的演員，而找東歐、俄羅斯相同藝術水平的“低成本”的演員；抓到歌劇藝術的本質，不把寶貴的資金“燒”在舞美上，而是以指揮為核心，以音樂為主導，用在藝術本體上，達到最佳藝術效果。

　　“如果說當年收支持平還有偶然性，但三年都實現了收支持平，走市場也能保持劇院高品味的藝術追求，表明廣州大劇院的探索之路是成功的，找到了依靠市場養劇院的全新模式，開創了全世界劇院管理的新路徑?！敝袊鴮ν馕幕瘓F總經理、廣州大劇院院長張宇如此評價三年探索。

　　專家點評 

　　廣東省文化產業研究中心主任謝名家：“零補貼”，不能靠政府的財政補貼生存，廣州大劇院只能在市場中學會生存；不能像別的劇院是補貼、市場“兩條腿”走路，只能是市場的一條腿“單腳起跳”。不能要求其他劇院都要像廣州大劇院一樣“零編制、零補貼”，因為每個城市和劇院的情況不一樣。但廣州大劇院的探索意義在于，告訴所有的劇院，市場是存在的，關鍵是怎樣契而不舍地開拓，既然只有市場“一條腿”都可以生存，那么有了“市場和補貼的兩條腿”就更能夠實現劇院的良性運營，可以去為觀眾提供更多更好的“適銷對路”的精神文化產品。(本報記者 張玉玲 吳春燕)

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　　林肯藝術中心的運營資金中僅有5%來自政府，30%-40%來自社會組織、企業以及個人的資助。與其他文化機構一樣，林肯藝術中心同樣面臨著資金不足的瓶頸，因此選擇用創新拉動效益，在推廣中，將最好的座位賣到稍低的價錢，以吸引上座率；組織制作90分鐘版的家庭劇目，使其成為以家庭為單位的觀眾舉行節假日休閑活動的上乘選擇；嘗試“高清數字現場直播策略”，使大眾在歌劇院外也能通過電子平臺接觸到最高雅的藝術，在2009年至2010年演出季創造了4500萬美元的票房收入。

　　悉尼歌劇院每年政府資助占總費用的60%左右，另外40%左右的費用來自于自身的創收以及社會捐贈等。所在的新南威爾士州于1961年通過了專門法案，對悉尼歌劇院的管理進行了詳細的規定。法案規定，歌劇院由專門的信托基金理事會負責進行管理。在信托基金會理事會的領導下，成立悉尼歌劇院公司。悉尼歌劇院每年大約舉辦2400場活動，其中包括1700場左右的現場演出。

　　巴黎歌劇院是歐洲政府介入最深、扶持力度最大的劇院。近年來，政府資金扶持高達66％至70%，票房收入占24%，包括贊助在內的其他收入僅占10%。

　　英國皇家國家劇院受英格蘭藝術委員會重點資助，其經費的43%由藝術委員會撥付，30%來自票房收入，15%來自餐飲、書店、出版收入，12%來自贊助和其他籌資方式。3個劇場平均每周演出場次不低于24場，上座率平均高于75%。為體現其親民性，該劇院每周6天全天對公眾開放?；始覈覄≡旱钠眱r是倫敦的最低票價，平均僅為7.5至32.5英鎊，其中70%的票價低于16英鎊。

　　日本新國立劇場在管理上具有獨特的做法，即設立財團法人新國立劇場運營財團。財團的顧問、會長、理事由日本大公司的高層人員擔任。理事長主持新國立劇場運營財團的日常工作，負責向各界募集贊助費。贊助分團體和個人兩種形式，團體每年贊助100萬日元，個人每年贊助10萬日元。贊助者可成為新國立劇場的團體會員和個人會員，在稅制和觀看演出方面享受優惠待遇。