奧運場館的賽后運營和利用一直被視為一個世界性難題。5年了，“鳥巢”，你還好嗎？從奧運賽后單純的參觀門票收入到五位一體的綜合運營新路，再到從場地運營轉變為品牌運營的全新運營理念——

　　不久前，韓國SMTOWN家族演唱會在北京“鳥巢”開唱，首次迎來外籍娛樂明星演唱會的“鳥巢”被粉絲們的熱情點亮。而在這之前，為“鳥巢”量身定制的大型駐場秀《鳥巢·吸引》剛剛在這里演出了22場，創下觀眾近20萬人次的好成績。長征組歌少年版音樂會、巴西足球比賽、五月天諾亞方舟演唱會、第五屆中國國際建筑藝術雙年展、沸雪世界單板滑雪賽和第五屆“鳥巢”歡樂冰雪季……眾多合作項目讓經歷后奧運時代運營“陣痛”的“鳥巢”，一掃曾經的空曠與寂寥，愈發顯得熱鬧和生機勃勃。

　　“鳥巢”，2008年北京奧運會的主體育場，在經歷了舉世矚目的輝煌之后，已經邁入其后奧運時代正式運營的第5年。這座如今被看作北京城市新地標的建筑物，自建設之初就受到國內外廣泛關注，其賽后如何運營更是人們關注的焦點。事實上，奧運場館的賽后運營和利用一直被視為一個世界性難題。資料顯示，1998年日本長野冬奧會后，場館設施的高額維護費用使長野經濟一蹶不振；2000年悉尼奧運會后，悉尼奧林匹克公園每年約1.2億美元的運營支出也使其入不敷出，一直處于虧損狀態；2004年雅典奧運會希臘投入30多億歐元建設的30多個奧運場館，在賽后基本處于閑置狀態，既沒有進行商業化運作，也沒有被社會有效利用，每年還要花掉政府高達1億多歐元的養護費用，以致當時的雅典市副市長穆扎卡甚至拋出“雅典奧運會的債務需要希臘未來幾代人來償還”的言論……對于這一難題，我們該如何破解？是否尋找到了一條可行的奧運場館后奧運時代的運營之路？由此，人們不禁好奇，5年了，“鳥巢”，你還好嗎？

　　也許，忙碌的“鳥巢”可以看作是對這個問題的有力回答。“鳥巢”運營方、北京市國有資產經營有限責任公司董事長李愛慶的答案則讓人心生慰藉：“財務基本保持平衡，現金流是正數。”

　　從“鳥巢”的設計方案全球招投標到工程建設，到奧運會期間的設施保障、運行，再到賽后運營，為該項目付出10余年心血的幕后功臣和李愛慶的團隊一直在努力探索著奧運場館的運營之道。“一年365天，就想著怎么讓它天天有活動，被老百姓喜歡，增加一些收入，讓‘鳥巢’可持續發展。”李愛慶認為，奧運場館的賽后運營永無止境，做就要千方百計做好。但是，“鳥巢”的運營并不是那么簡單，“一年什么都不干，只要一開門，就要小1個億，水電氣熱、維護，加上固定資產折舊等費用，一年的支出就要1.9億多元”。

　　奧運場館極高的經營和維護成本使運營的壓力變得沉重，而我國市場環境的不成熟則被李愛慶看作奧運場館運營難的另一原因。據介紹，在國外，運營較為成功的奧運場館所在區域都有成熟的職業體育賽事支撐。比如歐洲的足球五大聯賽、美國的NBA，不但解決了體育場館的生存問題，還發展和延伸了整個體育產業鏈。而且，在美、英、德等發達國家大型體育場館的經營中，出售電視轉播權以及體育場館冠名、豪華包廂等為核心的無形資產開發占據十分重要的地位，這些是經營性場館收入的重要來源。可是，我們的國情、文化、管理體制不同，這些成功經驗在國內的運用難免受到一定限制。

　　不過，面對重重困難，“鳥巢”基本上實現了盈虧持平：據統計，今年上半年，“鳥巢”收入已有9億元左右，到“鳥巢”和“水立方”旅游人數近2000萬人次。不得不說這極為難能可貴。回想起2008年北京奧運會剛結束的時候，李愛慶說收入有90%以上的都是靠參觀門票，但到去年年底統計的數字，有70%是非旅游參觀的門票，也就是說，收入除了門票更多的還有體育賽事、文化活動、商品開發、商業面積出租等。

　　5年多來，通過不斷摸索，“鳥巢”走出了一條集大型體育賽事、高端文化活動、旅游服務、商業開發、群眾文化項目五位一體的奧運賽后運營新路。2009年意大利超級杯、2009年ROC世界車王爭霸賽、2010年巴薩中國行中西足球對抗賽、2011年北京國際馬術大師賽、2011年意大利超級杯、2011年CX中國極限賽總決賽、2011年沸雪北京世界單板滑雪賽、2012浪琴表北京國際馬術大師賽、首屆圣殿杯英超足球挑戰賽、國際汽聯超級跑車世界錦標賽……多項國際高端體育賽事相繼在“鳥巢”上演；而自2009年以來，“鳥巢”還吸引了包括成龍、宋祖英、多明戈、王力宏等多位國內外明星在此演出，張藝謀導演的《圖蘭朵》、滾石30周年演唱會和五月天諾亞方舟演唱會，均取得了不錯的票房，“鳥巢”也獲得了可觀的經濟效益。“鳥巢”還緊緊抓住重要的節日和紀念日等時間節點運營一些演唱會、體育賽事等文體活動。

　　除吸引活動賽事走進“鳥巢”之外，其運營理念也開始從場地運營到品牌運營的全新探索和轉變。“鳥巢歡樂冰雪季”已經開展4屆、兒童體驗項目——“我的奧林匹克——鳥巢兒童體育活動”也深受好評，兩者都成為了“鳥巢”的品牌項目。而駐場秀《鳥巢·吸引》也已演出兩季，這一以市場為導向，集演藝、旅游、游樂體驗為一體的綜合文化消費產品，在業界和社會上都取得了良好反響。“這次駐場秀是‘鳥巢’真正意義上走向經營品牌的重要一步，也是奧運場館探索和創新的實踐。”李愛慶說。

　　然而，經濟效益并不是“鳥巢”運營所追求的全部，因著定位為“人民的鳥巢”，在堅持市場化的方式以保證其運營的同時，“鳥巢”也在不斷實現著社會效益和公益性。以《鳥巢·吸引》為例就推出了大批100元的惠民票——價位僅比“鳥巢”參觀票價略高，這是不是意味著“賠本賺吆喝”？李愛慶不以為然。據介紹，為了能夠降低票價，讓更多的人走進“鳥巢”，主辦單位今年對這個項目的運作機制進行了整合，極大地降低了成本支出。對此，李愛慶認為，目的就是為了培養文化消費理念、引導文化消費意愿、激勵文化消費行為，拓展大眾文化消費市場，豐富市民精神文化生活。活動親民且不斷自主創新，是“鳥巢”摸索出來的一條發展道路。“鳥巢”還積極為青少年提供公益活動。“凡是商業活動，只要我們主辦，都會加入公益性。”在李愛慶看來這是企業堅持的方針原則。

　　后奧運時代的“鳥巢”，正在以它獨特的方式挑戰著困擾全世界奧運場館運營難的問題，在發展之路上走出更加扎實、具有中國模式的步伐。